Где же у него кнопка? Кнопка – внутри!
Как мотивация связана с вовлеченностью?
Почему нельзя мотивировать другого?
Как мотивация связана с осознанностью?
Что дает энергию и драйв в работе?
Где же у него кнопка? Кнопка – внутри!
Как мотивация связана с вовлеченностью?
Почему нельзя мотивировать другого?
Как мотивация связана с осознанностью?
Что дает энергию и драйв в работе?
Сьюзен Фаулер, ведущий эксперт The Ken Blanchard Companies, автор книги «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников» предлагает новую модель мотивации сотрудников 21 века.
Сьюзен создала свою модель, которая включает в себя 6 видов мотивации:
Сьюзен создала свою модель, которая включает в себя 6 видов мотивации:
1
Автоматическая
Здесь нет никакого нашего интереса, мы просто делаем что-то на автопилоте, не задумываясь зачем и почему. Пример: нам звонит начальник, просит зайти к нему – мы встаем и идем к нему в кабинет.
Здесь нет никакого нашего интереса, мы просто делаем что-то на автопилоте, не задумываясь зачем и почему. Пример: нам звонит начальник, просит зайти к нему – мы встаем и идем к нему в кабинет.
1
Автоматическая
Здесь нет никакого нашего интереса, мы просто делаем что-то на автопилоте, не задумываясь зачем и почему. Пример: нам звонит начальник, просит зайти к нему – мы встаем и идем к нему в кабинет.
Здесь нет никакого нашего интереса, мы просто делаем что-то на автопилоте, не задумываясь зачем и почему. Пример: нам звонит начальник, просит зайти к нему – мы встаем и идем к нему в кабинет.
2
Внешняя мотивация
Внешние стимулы: морковка спереди или сзади, кнут или пряник. Та самая, которая может быть материальной (деньги в том или ином виде) или нематериальной (статусы, власть, влияние и т.д.). Пример – премия, повышение оклада, должности, желание получить похвалу или признание или нежелание получить штраф.
Внешние стимулы: морковка спереди или сзади, кнут или пряник. Та самая, которая может быть материальной (деньги в том или ином виде) или нематериальной (статусы, власть, влияние и т.д.). Пример – премия, повышение оклада, должности, желание получить похвалу или признание или нежелание получить штраф.
2
Внешняя мотивация
Внешние стимулы: морковка спереди или сзади, кнут или пряник. Та самая, которая может быть материальной (деньги в том или ином виде) или нематериальной (статусы, власть, влияние и т.д.). Пример – премия, повышение оклада, должности, желание получить похвалу или признание или нежелание получить штраф.
Внешние стимулы: морковка спереди или сзади, кнут или пряник. Та самая, которая может быть материальной (деньги в том или ином виде) или нематериальной (статусы, власть, влияние и т.д.). Пример – премия, повышение оклада, должности, желание получить похвалу или признание или нежелание получить штраф.
3
Навязанная
Это уже более «наша» мотивация, мы вроде как сами этого хотим, но, если копнуть поглубже, то окажется, что мы ее просто интернализировали, сделали своей. Может быть ОТ (решение проблем) или К (получение приза, вознаграждения). Пример: вы делаете это, т.к. не хотите обмануть чьи-то ожидания (возможно свои), хотите выглядеть лучше в глазах других (или своих собственных), произвести на кого-то впечатление или нежелание испытывать страх, стыд или вину.
Это уже более «наша» мотивация, мы вроде как сами этого хотим, но, если копнуть поглубже, то окажется, что мы ее просто интернализировали, сделали своей. Может быть ОТ (решение проблем) или К (получение приза, вознаграждения). Пример: вы делаете это, т.к. не хотите обмануть чьи-то ожидания (возможно свои), хотите выглядеть лучше в глазах других (или своих собственных), произвести на кого-то впечатление или нежелание испытывать страх, стыд или вину.
3
Навязанная
Это уже более «наша» мотивация, мы вроде как сами этого хотим, но, если копнуть поглубже, то окажется, что мы ее просто интернализировали, сделали своей. Может быть ОТ (решение проблем) или К (получение приза, вознаграждения). Пример: вы делаете это, т.к. не хотите обмануть чьи-то ожидания (возможно свои), хотите выглядеть лучше в глазах других (или своих собственных), произвести на кого-то впечатление или нежелание испытывать страх, стыд или вину.
Это уже более «наша» мотивация, мы вроде как сами этого хотим, но, если копнуть поглубже, то окажется, что мы ее просто интернализировали, сделали своей. Может быть ОТ (решение проблем) или К (получение приза, вознаграждения). Пример: вы делаете это, т.к. не хотите обмануть чьи-то ожидания (возможно свои), хотите выглядеть лучше в глазах других (или своих собственных), произвести на кого-то впечатление или нежелание испытывать страх, стыд или вину.
4
Согласованная мотивация
Это когда то, что мы делаем – мы связываем с тем, что для нас значимо. Здесь мы уже делаем что-то на основе наших ценностей, потому что это нам важно. Основная проблема здесь в том, что мало кто эти ценности осознает. Пример: я разрабатываю программу обучения для сотрудников, потому что мне важно делиться с другими людьми тем, что я знаю и умею сама.
Это когда то, что мы делаем – мы связываем с тем, что для нас значимо. Здесь мы уже делаем что-то на основе наших ценностей, потому что это нам важно. Основная проблема здесь в том, что мало кто эти ценности осознает. Пример: я разрабатываю программу обучения для сотрудников, потому что мне важно делиться с другими людьми тем, что я знаю и умею сама.
4
Согласованная мотивация
Это когда то, что мы делаем – мы связываем с тем, что для нас значимо. Здесь мы уже делаем что-то на основе наших ценностей, потому что это нам важно. Основная проблема здесь в том, что мало кто эти ценности осознает. Пример: я разрабатываю программу обучения для сотрудников, потому что мне важно делиться с другими людьми тем, что я знаю и умею сама.
Это когда то, что мы делаем – мы связываем с тем, что для нас значимо. Здесь мы уже делаем что-то на основе наших ценностей, потому что это нам важно. Основная проблема здесь в том, что мало кто эти ценности осознает. Пример: я разрабатываю программу обучения для сотрудников, потому что мне важно делиться с другими людьми тем, что я знаю и умею сама.
5
Интегрированная
На этом уровне сама деятельность становится мотивирующей. Мы реализуем себя, свою суть через то дело, которым мы занимаемся. Мы идентифицируемся с деятельностью и описываем себя через дело.
На этом уровне сама деятельность становится мотивирующей. Мы реализуем себя, свою суть через то дело, которым мы занимаемся. Мы идентифицируемся с деятельностью и описываем себя через дело.
5
Интегрированная
На этом уровне сама деятельность становится мотивирующей. Мы реализуем себя, свою суть через то дело, которым мы занимаемся. Мы идентифицируемся с деятельностью и описываем себя через дело.
На этом уровне сама деятельность становится мотивирующей. Мы реализуем себя, свою суть через то дело, которым мы занимаемся. Мы идентифицируемся с деятельностью и описываем себя через дело.
6
Поток
Мы делаем это просто потому, что это весело, легко и нам это нравится делать.
Мы делаем это просто потому, что это весело, легко и нам это нравится делать.
6
Поток
Мы делаем это просто потому, что это весело, легко и нам это нравится делать.
Мы делаем это просто потому, что это весело, легко и нам это нравится делать.
До 4 уровня – это все варианты НЕ оптимальной мотивации. С 4 уровня начинается ОПТИМАЛЬНАЯ мотивация. Если большая часть нашей деятельности имеет под собой неоптимальную мотивацию, то по словам Сьюзен – это как еда из фаст-фуда – быстрое насыщение, краткосрочный эффект и быстрое привыкание. В долгосрочной перспективе приводит к истощению (в отличие от фаст-фуда) и снижению эффективности. Мы становимся полностью зависимы от внешнего стимула.
Оптимальная мотивация требует безусловно больших усилий, но она более эффективна в долгосрочной перспективе, т.к. человек может испытывать ее бОльшую часть времени.
Оптимальная мотивация требует безусловно больших усилий, но она более эффективна в долгосрочной перспективе, т.к. человек может испытывать ее бОльшую часть времени.
Согласно исследованиям, компании,
в которых сотрудники работают
из оптимальной мотивации,
имеют следующие результаты:
в которых сотрудники работают
из оптимальной мотивации,
имеют следующие результаты:
Согласно исследованиям, компании,
в которых сотрудники работают
из оптимальной мотивации,
имеют следующие результаты:
в которых сотрудники работают
из оптимальной мотивации,
имеют следующие результаты:
- На 31% выше продуктивность
- В 3 раза выше удовлетворенность и вовлеченность сотрудников
- В 3 раза увеличивается количество творческих решений
- На 37% увеличиваются продажи
Оптимальная мотивация имеет 3 основы,
3 базовые психологические потребности:
3 базовые психологические потребности:
Оптимальная мотивация имеет
3 основы,
3 базовые психологические потребности:
3 основы,
3 базовые психологические потребности:
1
Автономия/Выбор
Потребность иметь свобода выбора, осознавать, что то, что мы делаем – мы делаем по собственной воле, потребность управлять ситуацией.
Я вижу несколько возможных опций, я делаю выбор, я могу контролировать происходящее, я – инициатор своих действий.
Потребность иметь свобода выбора, осознавать, что то, что мы делаем – мы делаем по собственной воле, потребность управлять ситуацией.
Я вижу несколько возможных опций, я делаю выбор, я могу контролировать происходящее, я – инициатор своих действий.
1
Автономия/Выбор
Потребность иметь свобода выбора, осознавать, что то, что мы делаем – мы делаем по собственной воле, потребность управлять ситуацией.
Я вижу несколько возможных опций, я делаю выбор, я могу контролировать происходящее, я – инициатор своих действий.
Потребность иметь свобода выбора, осознавать, что то, что мы делаем – мы делаем по собственной воле, потребность управлять ситуацией.
Я вижу несколько возможных опций, я делаю выбор, я могу контролировать происходящее, я – инициатор своих действий.
2
Принадлежность/Взаимосвязь
Нам важно испытывать чувство принадлежности. У нас есть потребность заботиться о ком-то и получать заботу от других. Потребность устанавливать качественные межличностные связи
и отношения. Я часть чего-то большего. Я понимаю как то, что я делаю связано с моими ценностями и моими целями.
Я чувствую связь с другими людьми, связь с компанией (я чувствую, что компания обо мне заботится).
Нам важно испытывать чувство принадлежности. У нас есть потребность заботиться о ком-то и получать заботу от других. Потребность устанавливать качественные межличностные связи
и отношения. Я часть чего-то большего. Я понимаю как то, что я делаю связано с моими ценностями и моими целями.
Я чувствую связь с другими людьми, связь с компанией (я чувствую, что компания обо мне заботится).
2
Принадлежность/Взаимосвязь
Нам важно испытывать чувство принадлежности. У нас есть потребность заботиться о ком-то и получать заботу от других. Потребность устанавливать качественные межличностные связи
и отношения. Я часть чего-то большего. Я понимаю как то, что я делаю связано с моими ценностями и моими целями.
Я чувствую связь с другими людьми, связь с компанией (я чувствую, что компания обо мне заботится).
Нам важно испытывать чувство принадлежности. У нас есть потребность заботиться о ком-то и получать заботу от других. Потребность устанавливать качественные межличностные связи
и отношения. Я часть чего-то большего. Я понимаю как то, что я делаю связано с моими ценностями и моими целями.
Я чувствую связь с другими людьми, связь с компанией (я чувствую, что компания обо мне заботится).
3
Компетентность
Я понимаю, как то, что я делаю усиливает меня как профессионала,
я вижу, как я расту и развиваю свою компетентность.
Я понимаю, как то, что я делаю усиливает меня как профессионала,
я вижу, как я расту и развиваю свою компетентность.
3
Компетентность
Я понимаю, как то, что я делаю усиливает меня как профессионала,
я вижу, как я расту и развиваю свою компетентность.
Я понимаю, как то, что я делаю усиливает меня как профессионала,
я вижу, как я расту и развиваю свою компетентность.
Что может сделать лидер? Лидер может создать условия для оптимальной мотивации. Да, это дольше, чем просто поставить задачу или дать поручение и требует определенных усилий.
Как? Через повышение саморегуляции и осознанности своих психологических потребностей.
«Приходят в компанию, уходят от руководителя». Руководитель в компании является для сотрудника ключевым фактором его карьерного и профессионального роста, а возможность такого роста – один из факторов оптимальной мотивации сотрудника.
Руководителю важно проводить мотивационные беседы с сотрудником и Сьюзен дает практические рекомендации по проведению таких бесед.
Но первое, что важно сделать лидеру – это начать с себя. Какая мотивация у вас как у руководителя? Если сам руководитель задачу «не взял», не сделал ее «своей» и не нашел в ней свою оптимальную мотивацию, то ему будет очень сложно помочь своим сотрудникам выйти на нужный уровень мотивации для выполнения этой задачи.
Как? Через повышение саморегуляции и осознанности своих психологических потребностей.
«Приходят в компанию, уходят от руководителя». Руководитель в компании является для сотрудника ключевым фактором его карьерного и профессионального роста, а возможность такого роста – один из факторов оптимальной мотивации сотрудника.
Руководителю важно проводить мотивационные беседы с сотрудником и Сьюзен дает практические рекомендации по проведению таких бесед.
Но первое, что важно сделать лидеру – это начать с себя. Какая мотивация у вас как у руководителя? Если сам руководитель задачу «не взял», не сделал ее «своей» и не нашел в ней свою оптимальную мотивацию, то ему будет очень сложно помочь своим сотрудникам выйти на нужный уровень мотивации для выполнения этой задачи.
Для перехода от неоптимальной
к оптимальной мотивации Сьюзен предлагает использовать следующие приемы:
к оптимальной мотивации Сьюзен предлагает использовать следующие приемы:
Для перехода от неоптимальной
к оптимальной мотивации Сьюзен предлагает использовать следующие приемы:
к оптимальной мотивации Сьюзен предлагает использовать следующие приемы:
1
«5 Почему»
Если вам надо выполнить задачу, которую вам не хочется выполнять, спросите себя «Почему?». После того, как дадите ответ, еще раз повторите этот вопрос и так продолжайте дальше, пока не дойдете до своих реальных потребностей, которые вам на самом деле захочется удовлетворить. Таким образом вы можете найти решение, как текущая рабочая задача может помочь вам реализовать ваши актуальные жизненные задачи.
2
Связь с ценностями
Подумайте о том, что вам действительно важно. Что есть более важного, помимо сиюминутного нежелания делать эту работу или сделать что-то, поддавшись эмоциональному импульсу?
3
Связь с большой целью
Подумайте о вашей жизненной цели. Какой вклад вы хотите внести в этот мир? Какие изменения вы хотели бы видеть и быть причастными к этому?
Предлагаем несколько вопросов, которые вы можете для начала задать себе,
а потом проговорить их в разговоре
со своими сотрудниками
при обсуждении новых и текущих задач.
Полезные вопросы про Выбор:
- Какой выбор я сделал (в этой ситуации)?
- Что я чувствую по поводу этого выбора?
- Какой выбор я мог бы сделать еще?
- Какой выбор я захочу сделать в следующий раз?
Полезные вопросы про Взаимосвязь:
- Что я чувствую в этой ситуации? Какие эмоции у меня возникают?
- Как то, что я делаю связано с моими ценностями?
- Какой может быть мой вклад? Кому я могу быть полезен?
- Какой смысл я вижу в этом?
- Что может усилить мою принадлежность (к команде, компании и т.д.)
- Как моя цель связана с моими ценностями?
Полезные вопросы про Компетентность:
- Какие навыки я развиваю?
- Какой опыт я получаю?
- Какие инсайты я получил?
- Что нового я узнал (сегодня, на этой неделе)?
- Чему я научился (сегодня, на этой неделе)?
- Что мне поможет расти в дальнейшем?
Завершить статью хочется также словами Сьюзен «Лидерство – это не роль, лидерство – это практика». Сильное лидерство требует ежедневной практики. Чтобы проводить мотивационные беседы со своими сотрудниками надо самому находиться в оптимальной мотивации. А время и усилия, затраченные на помощь себе и другим в изменении мотивационного статуса, многократно окупятся и для ваших сотрудников, и для вас как руководителя, и для вашей компании в целом.
Завершить статью хочется также словами Сьюзен «Лидерство – это не роль, лидерство – это практика». Сильное лидерство требует ежедневной практики. Чтобы проводить мотивационные беседы со своими сотрудниками надо самому находиться в оптимальной мотивации. А время и усилия, затраченные на помощь себе и другим в изменении мотивационного статуса, многократно окупятся и для ваших сотрудников, и для вас как руководителя, и для вашей компании в целом.
При перепечатке ссылка на автора и источник – обязательна.
При перепечатке ссылка
на автора и источник – обязательна.
на автора и источник – обязательна.